Temat sukcesji międzypokoleniowej staje się coraz bardziej popularny, szczególnie w środowisku firm rodzinnych. Przez wiele osób kojarzony jest jednak tylko z obowiązującą od 2018 roku instytucją zarządcy sukcesyjnego, która dotyczy tylko pewnej grupy przedsiębiorców. W tym artykule wyjaśnię co kryje się pod pojęciem sukcesji i czy jej planowanie to faktycznie potrzeba, czy tylko chwilowa moda?
W rozwiniętych gospodarkach planowanie sukcesyjne jest elementem planowania strategicznego rozwoju firmy i nikogo nie dziwi. Z uwagi na naszą historię, w Polsce, poza nielicznymi wyjątkami, możemy mówić dopiero o pierwszym pokoleniu wolnorynkowych przedsiębiorców. Wielu z tych, którzy zaczynali tworzyć swoje firmy na przełomie lat 80-tych i 90-tych, zaczyna myśleć jak i komu zostawić firmę, żeby nie zaprzepaścić wielu lat ciężkiej pracy? Nawet bez planowania to „przekazanie” i tak nastąpi.
Po co planować?
Skoro przekazanie pałeczki jest nieuniknione (niestety medycyna jeszcze nie potrafi zapewnić nam nieśmiertelności) to po co planować i poświęcać temu cenny czas, który można wykorzystać dla dalszego rozwoju biznesu? Otóż dlatego, że brak wdrożenia jakichkolwiek mechanizmów sukcesyjnych, spowoduje zastosowanie przepisów obowiązującego prawa spadkowego, które niestety jest mało elastyczne i niedostosowane do potrzeb współczesnego społeczeństwa i gospodarki. To z kolei może się okazać się nie tyle co chwilowym hamulcem dla rozwoju, a niemożliwym do pokonania szlabanem z ogromnym znakiem „stop”.
W prostych przypadkach (przy założeniu zgody i klasycznego modelu rodziny) ustawowy automatyzm może być wystarczający. Ale wystarczający z prawnego punktu widzenia. Czy z biznesowego też? Nawet jeżeli pozwoli na przekazanie firmy we właściwe ręce, i to bezkonfliktowo, to proces taki może potrwać. Każdy przedsiębiorca zna konsekwencje nieplanowanego przestoju na poziomie decyzyjnym. Kto w dzisiejszych czasach może sobie na to pozwolić?
Sceptycy planowania sukcesyjnego mogą podnieść, że wystarczy przecież prosty testament, w którym właściciel firmy-spadkodawca, jasno określi komu chce zostawić firmę. Testament (o którym pisałam wcześniej) jest jak najbardziej rekomendowanym narzędziem i najbardziej podstawową „polisą” dla przyszłości firmy, ale bez kompleksowego ujęcia sytuacji rodzinnej, może zakończyć się koniecznością wypłaty tzw. zachowku. W ogromnym skrócie, roszczenie o zachowek może pojawić się, gdy spadkodawca w treści testamentu pominął osoby z grupy tzw. spadkobierców ustawowych (wskazanych w kodeksie cywilnym), bądź przyznał im zbyt małą część majątku. Zachowek, z uwagi na jego pieniężny charakter oraz obowiązek uregulowania go w ramach jednorazowej wypłaty (chyba, że strony zawrą ugodę), może okazać się wówczas nie lada wyzwaniem. W sytuacji, w której głównym składnikiem majątkowym masy spadkowej jest firma, może to doprowadzić do utraty jej płynności finansowej, a w skrajnych przypadkach także do likwidacji.
Tworzenie planu sukcesji pozwala na zidentyfikowanie ryzyka, którego właściciel mógł nawet nie być świadomy (co wcale nie jest rzadko spotykane w prywatnych firmach), a to z kolei pozwala na wdrożenie mechanizmów naprawczych i zabezpieczeń na przyszłość, które pozwolą na przekazanie ‘”zdrowego organizmu” w ręce następców. To już pierwszy krok do sukcesu.
Jak planować?
Nie ma niestety uniwersalnego, wzorcowego modelu sukcesji. Każdorazowo jest on zależny, między innymi, od indywidulanej sytuacji danego przedsiębiorstwa, sytuacji rodzinnej właścicieli firmy, hierarchii ich wartości czy też planów odnoszących się do przyszłości firmy. Można jednak wyróżnić kilka ogólnych etapów – kroków, których przejście pozwala na stworzenie bezpiecznej mapy drogowej dla przyszłości firmy:
1. O sukcesji należy zacząć rozmawiać jak najwcześniej (bez obaw, planowanie nie musi wcale przyspieszyć momentu przekazania firmy). Proces planowania, który ma być w pełni dopasowany do potrzeb właściciela firmy, jest długotrwały i niejednokrotnie wymaga przeprowadzenia szeregu, nie zawsze łatwych, rozmów w kręgu rodzinnym. 2. Przegląd majątku rodzinnego – to takie rodzinne badanie due-diligence, identyfikacja jakimi składnikami majątkowymi dysponujemy, a także co, oprócz firmy, będziemy przekazywać sukcesorom. Jest to także doskonała okazja, aby dokonać przeglądu wszelkich polis ubezpieczeniowych, instrumentów oszczędnościowych itp., szczególnie pod kątem mechanizmów wypłaty środków na rzecz uposażonych (pozwala także na weryfikację/aktualizację listy uposażonych). 3. Audyt rodzinnego przedsiębiorstwa – tu w szczególności należy zwrócić uwagę na formę prawną, w jakiej prowadzona jest firma. Najbardziej ryzykowne, pod kątem kwestii sukcesyjnych, jest prowadzenie przedsiębiorstwa w formie jednoosobowej działalności gospodarczej (niezależnie od ilości zatrudnionych osób i wielkości samego biznesu). Zasadniczo, w razie śmierci właściciela, z mocy samego prawa, firma przestaje istnieć. Tu z pewnym czasowym rozwiązaniem przychodzi instytucja zarządcy sukcesyjnego. W przypadku spółek prawa handlowego sytuacja jest mniej dramatyczna – spółka nie musi ulec rozwiązaniu z chwilą śmierci wspólnika, ale w przypadku braku planowania, zadziałają mechanizmy prawa spadkowego, o których już wspomniałam. Przy okazji takiego audytu, warto także przejrzeć kwestie związane, miedzy innymi z własnością nieruchomości należących do firmy, a także umowy z instytucjami finansującymi, szczególnie pod kątem obostrzeń dotyczących zmiany właściciela.
4. Określenie grona sukcesorów, czyli tych których zadaniem będzie kontynuacja i dalszy rozwój biznesu. Naturalny wybór w większości przypadków pada na dzieci. Co jeżeli dziecko nie jest zainteresowane przejęciem firmy albo nie posiada odpowiednich predyspozycji? A jeżeli kilkoro dzieci chciałoby przejąć pałeczkę? A jak nie ma naturalnych sukcesorów? Spokojnie, dla każdej z powyższych sytuacji można wypracować rozwiązanie – o ile zacznie się nad nim pracować z odpowiednim wyprzedzeniem.
Jakie rozwiązania możemy wdrożyć?
Rodzime prawo pozostawia nam do dyspozycji wachlarz rozwiązań przydatnych przy planowaniu sukcesyjnym. Nie są one idealne i nie rozwiązują wszelkich problemów, niemniej jednak, przy odpowiedniej korelacji poszczególnych narzędzi, jesteśmy w stanie w znacznym stopniu zminimalizować ryzyko nieplanowanej sukcesji. Do klasycznych narzędzi należy niewątpliwie wspomniany już testament, a także odpowiednio skorelowana z nim umowa spółki (tak, aby oba dokumenty się wzajemnie nie wykluczały i nie rodziły trudności interpretacyjnych). Do dyspozycji nestora pozostaje też możliwość dokonania darowizny poszczególnych aktywów za życia, czy też zawarcie umowy darowizny na wypadek śmierci (ważnej z chwilą podpisania umowy, ale ze skutkiem dopiero po śmierci darczyńcy.
Coraz więcej biznesowych rodzin decyduje się także na utworzenie tzw. konstytucji rodzinnej. Taka konstytucja to szereg zasad i wytycznych, którymi ma kierować się rodzina w zarządzaniu firmą rodzinną, także po śmierci nestora. Znaczną wadą tego rozwiązania, nawet przy założeniu że dokument zostaje podpisany w obecności notariusza, jest to, że w naszym systemie prawnym nie posiada on wiążącej mocy prawnej. Oznacza to, że jeżeli ktokolwiek się sprzeniewierzy wcześniej uzgodnionym zasadom, pozostali członkowie rodziny nie będą mieli możliwości dochodzenia swoich praw na drodze sądowej. Niemniej jednak, sporządzenie takiego spisu zasad, może być początkiem do usystematyzowania pewnych wspólnych celów i wartości, a następnie do opracowania i wdrożenia w pełni wiążącego planu sukcesji.
Proces sukcesji biznesu, dla swojej skuteczności i maksymalnego bezpieczeństwa, niewątpliwie wymaga szczegółowego planowania oraz identyfikacji indywidualnego dla danej rodziny ryzyka. To planowanie, rozpoczęte odpowiednio wcześnie, nie musi być wcale utrapieniem (aczkolwiek może być, jeśli rozpocznie się pod presją czasu), a pozwoli na uniknięcie wielu skomplikowanych problemów w przyszłości. Warto pamiętać, że na rozpoczęcie pracy nad skrojonym na miarę planem sukcesyjnym, nigdy nie jest za wcześnie.
Leave A Reply